Сущности людей не могут выжить без доверия
Доверие — это смазка, которая движет организациями, странами и мировым сообществом. Без доверия ни одна организация не сможет работать даже на базовом уровне.
Учитывая тот факт, что все организации в основном состоят из людей. Для людей в любой организации важно доверять друг другу и себе при выполнении работы.
Доверие между людьми требует успеха любого начинания и необходимо для существования любой организации.
Недавние события в некоторых индийских корпорациях, таких как Infosys и группа TATA, показывают. Даже почтенные и уважаемые организации, известные своими стандартами корпоративного управления, могут столкнуться с трудной ситуацией. Доверие внутри организации и с внешними заинтересованными сторонами рушится.
Что такое организация высокого доверия?
Таким образом, создание, поддержание доверия имеют важное значение. Одним из центральных принципов теории управления человеческими ресурсами (HRM) является реализация таких организаций. Они имеют высокий коэффициент доверия внутри них.
Это означает, что перед HR-специалистами стоит задача завоевать доверие. И поддерживать его, чтобы организации продолжали процветать на конкурентном рынке Uber.
Многие факторы определяют, является ли конкретная организация организацией с высоким или нет. Ключевым аспектом является организационная культура. Она должна поощрять доверие между сотрудниками и заинтересованными сторонами организации. А также среди самих сотрудников .
Организационная культура определяет неявное и явное доверие
Организационная культура — это кодифицированный и неявный набор правил или кодексов поведения. Согласно им работают организации. Следовательно, способ определения, поддержки организационной культуры действительно важен для функционирования организаций.
Каждая организация и служба управления персоналом, получив четкие инструкции от высшего руководства кодифицируют некоторые правила или кодексы поведения. Они определяют, как сотрудники должны вести себя и действовать при взаимодействии другими.
Таким образом, функция управления персоналом должна сначала помочь заинтересованным сторонам в определении правил. Затем обеспечить последовательное соблюдение таких правил. Такие кодексы поведения должны соблюдаться. Это означает, что во время кризиса отдел кадров действительно должен « идти в ногу со временем » или должен подкреплять слова действиями.
Письменные и неписаные правила поведения.
Кроме того, в каждой организации существует неформальный набор правил и кодексов поведения. Сотрудники, работающие в организациях, «знают, что нужно, чтобы действовать по неписаным правилам».
Социальные взаимодействия между людьми регулируются устными и невысказанными правилами поведения. Также организации имеют кодексы поведения. Они являются формальными и неформальными или письменными и кодифицированными, неписаными и подразумеваемыми.
Задача, стоящая перед функцией управления персоналом, состоит в том, чтобы обеспечить соответствие как явных, так и неявных кодексов поведения центральной цели ключевого императива поддержания доверия между сотрудниками и организационной экосистемой, а также между сотрудниками и внутри них.
Влияние культуры на доверие. Организация высокого доверия
Ключевой задачей для любого специалиста по персоналу является обеспечение того, чтобы культурные факторы и социокультурные влияния не мешали созданию организации с высоким уровнем доверия.
Поясним: доверие — это такая же функция личности, как и социальная культура, из которой происходят люди .
Таким образом, как отмечают многие социологи, большинство западных стран имплицитно относятся к странам с высоким уровнем доверия, и хотя развивающиеся страны действительно имеют культуры высокого доверия, часто случается так, что из-за разнообразия таких культур возникают проблемы, вытекающие из культурных норм, таких как что касается построения и поддержания доверия.
Это означает, что перед HR-специалистами в культурах с низким уровнем доверия стоит дополнительная задача — обеспечить, чтобы культурные атрибуты не влияли на организационные нормы, связанные с поддержанием и поддержанием доверия между сотрудниками и более широкой экосистемой.
Реакция на организационные кризисы определяет, являются ли они высоким или низким уровнем доверия.
В этом контексте стоит обратиться к примерам группы TATA и Infosys, упомянутым в начале статьи.
Обе эти организации в последнее время столкнулись с проблемами, в основном из-за столкновения культур между старым и новым или между основателями и аутсайдерами, когда доверие между этими группами людей разрушилось, поскольку каждая группа имела разные представления о том, как доверие действует в конкретных контекстах. .
Действительно, обе эти организации известны своей организационной культурой высокого доверия, и было действительно пугающе наблюдать неприглядное зрелище публичной ссоры между каждой группой и баталий в советах директоров, возникших из-за разрушения доверия между этими группами.
Наконец, как неоднократно упоминалось в этой статье, организации с высоким уровнем доверия также обеспечивают поддержание доверия во время кризиса, и, следовательно, именно здесь высшее руководство и специалисты по персоналу вступают в игру, когда случаются организационные кризисы.
Заключение про организация высокого доверия
Действительно, необходимость поддержания доверия дополняется поведением руководства во время кризисов, когда возникает необходимость вернуться к «Первопринципам» или Raison D’etre of Existre, что в переводе на простой английский означает суть того, что значит работать в таких организациях.
В заключение, точно так же, как личные кризисы угрожают характеру людей и то, как они на них реагируют, отражает их личность, организационные кризисы влияют на основное доверие или клей, связывающий организацию, и, следовательно, то, как реагирует руководство, определяет, будет ли Коэффициент доверия сломался или очень сильно существует.