С приходом глобализации организации перестали быть локальными, они стали глобальными! Это увеличило разнообразие рабочей силы, а культурная чувствительность проявилась как никогда раньше. Все это привело к развитию такого понятия как глобальное управление человеческими ресурсами.
Даже те организации, которые считают себя невосприимчивыми к транзакциям, пересекающим географические границы, подключены к более широкой глобальной сети. Они так или иначе зависят от организаций, о которых, возможно, даже не слышали. Существует взаимозависимость между организациями в различных областях и функциях.
Предварительная функция глобального управления человеческими ресурсами заключается в том, что организация имеет местную привлекательность в принимающей стране, несмотря на сохранение международного ощущения . Например, любая многонациональная/международная компания не хотела бы, чтобы ее называли местной. Однако она хочет иметь внутренний контакт с принимающей страной, и в этом заключается проблема.
Таким образом, мы можем перечислить цели глобального управления человеческими ресурсами следующим образом:
- Создайте местную привлекательность, не ставя под угрозу глобальную идентичность.
- Повышение осведомленности о межкультурной чувствительности среди менеджеров по всему миру. Найм персонала за пределами географических границ.
- Обучение культуре и особенностям принимающей страны.
Стратегическая роль управления человеческими ресурсами в таком сценарии заключается в обеспечении того, чтобы политика управления персоналом согласовывалась со стратегией, структурой и средствами управления фирмы и поддерживала их. В частности, когда мы говорим о структурах и средствах контроля, в контексте глобального управления человеческими ресурсами стоит упомянуть следующее.
- Принятие решений. Существует определенная степень централизации принятия операционных решений. Сравните это с международной стратегией: основные компетенции централизованы, а остальные децентрализованы.
- Координация. Учитывая межкультурную чувствительность, требуется высокая степень координации. Кроме того, существует также высокая потребность в культурном контроле.
- Интегрирующие механизмы: Многие интегрирующие механизмы действуют одновременно.
Глобальное управление человеческими ресурсами и кадровая политика
Здесь роль ничем не отличается: найм людей с необходимыми навыками для выполнения конкретной работы. Задача здесь заключается в разработке инструментов для продвижения корпоративной культуры. Она будет практически одинаковой везде, за исключением того, что будут учтены местные особенности.
Кроме того, очень сложно принять решение о высшем руководстве или ключевых позициях. Важное значение приобретает вопрос о том, выбрать ли местного жителя из принимающей страны на ключевую должность или направить его из штаб-квартиры. Остается большой проблемой вопрос о том, иметь ли единую политику найма во всем мире.
Тем не менее, организация может принять решение о найме в соответствии с любой из кадровых политик, упомянутых ниже:
- Этноцентричность: здесь ключевые руководящие должности занимают люди из родительской страны.
- Полицентричность: при полицентрической кадровой политике граждане принимающей страны управляют дочерними компаниями. Должности в штаб-квартире занимают граждане материнской компании.
- Геоцентричность: в этой кадровой политике лучшие и наиболее компетентные люди занимают ключевые позиции независимо от национальности. Геоцентрическая кадровая политика является лучшей, когда дело касается глобального управления персоналом. Человеческие ресурсы используются продуктивно, а также помогают создать сильную культурную и неформальную сеть управления. Обратной стороной является то, что человеческие ресурсы становятся немного дороже, если их нанимают на геоцентрической основе. Кроме того, национальная иммиграционная политика может ограничить реализацию.
Таким образом, глобальное управление человеческими ресурсами представляет собой очень сложную задачу в сфере управления человеческими ресурсами. Если кто-то сможет найти правильную струну в проектировании структур и средств управления, работа наполовину сделана . Дочерние компании скреплены глобальным управлением человеческими ресурсами, различные дочерние компании могут функционировать слаженно только тогда, когда это обеспечивается эффективными структурами и средствами контроля.