Рассмотрение ориентации на задачу и ориентации на человека как двух независимых измерений стало важным шагом в изучении лидерства. Многие исследования лидерства, проведенные в 1950-х годах в Мичиганском университете и Университете штата Огайо, были посвящены именно этим двум измерениям. Опираясь на работы исследователей этих университетов, Роберт Блейк и Джейн Моутон (1960-е гг.) предложили графическое изображение стилей лидерства с помощью управленческой сетки (иногда называемой управленческая решетка Блейка и Моутона).
На сетке были изображены два измерения поведения руководителя. Забота о людях (удовлетворение потребностей людей и предоставление им приоритета) по оси y. Забота о производстве (соблюдение жесткого графика) по оси x. Каждое измерение варьировалось от низкого (1) до высокого (9). Это создавало 81 позицию, в которую мог попасть стиль руководителя.
Управленческая решетка Блейка и Моутона отражает пять результирующих стилей руководства:
Обедненный менеджмент (1, 1). Руководители с таким подходом имеют низкие показатели по обоим параметрам. Прилагают минимум усилий для того, чтобы добиться от подчиненных выполнения работы.
Руководитель мало заботится об удовлетворенности сотрудников и сроках выполнения работы. В результате чего в организации царят дисгармония и дезорганизация. Лидеров называют неэффективными, когда их действия направлены лишь на сохранение рабочего места и служебного положения.
Управление по заданию (9, 1). Также называется диктаторским или гибельным стилем. Здесь руководители больше заботятся о производстве и меньше — о людях. Этот стиль основан на теории X МакГрегора.
Потребности сотрудников не учитываются, они являются лишь средством достижения цели. Руководитель считает, что эффективность может быть достигнута только за счет правильной организации рабочих систем и устранения людей там, где это возможно.
В краткосрочной перспективе такой стиль, безусловно, может повысить производительность организации. Из-за жесткой политики и процедур неизбежна высокая текучесть кадров.
Средний стиль (Middle-of-the-Road) (5, 5). По сути, это компромиссный стиль. При нем руководитель старается поддерживать баланс между целями компании и потребностями людей.
Лидер не расширяет границы достижений, что приводит к средним показателям работы организации. При этом ни потребности сотрудников, ни потребности производства не удовлетворяются в полной мере.
Кантри-клуб (1, 9). Это коллегиальный стиль. Характеризующийся низкой ориентацией на задачу и высокой ориентацией на человека. Здесь руководитель уделяет пристальное внимание потребностям людей, создавая для них дружескую и комфортную обстановку.
Руководитель считает, что такое отношение к сотрудникам приведет к самомотивации. Люди будут усердно работать над собой. Однако низкая концентрация на задачах может помешать производству и привести к сомнительным результатам.
Team Management (9, 9). Этот стиль, характеризующийся высокой концентрацией на людях и задачах. Он основан на теории Y МакГрегора и, по мнению Блейка и Моутона, является наиболее эффективным.
Руководитель считает, что расширение возможностей, приверженность, доверие и уважение являются ключевыми элементами в создании командной атмосферы. Это автоматически приведет к высокой удовлетворенности сотрудников и росту производства.
Преимущества управленческой решетки Блейка и Моутона
Управленческая решетка или сетка лидерства используется для того, чтобы помочь менеджерам проанализировать свои собственные стили руководства с помощью методики, известной как обучение по сетке. Это делается путем проведения анкетирования, которое помогает руководителям определить, насколько они заботятся о производстве и людях.
Цель тренинга — помочь руководителям достичь идеального состояния 9, 9.
Ограничения управленческой решетки Блейка и Моутона
Модель игнорирует важность внутренних и внешних ограничений, материи и сценария. Кроме того, есть еще несколько аспектов лидерства, которые могут быть охвачены, но не охвачены.